“Implantación del sistema de teletrabajo en la UNED: Una experiencia de éxito”

Una organización, y más una organización de carácter público como es la UNED, tiene la obligación moral de que sus trabajadores puedan realizar la prestación laboral en las mejores condiciones posibles y ahí podría hablarse conceptualmente de un alto grado de satisfacción en el trabajo; precisamente ese es el fin último del teletrabajo
Entrevista a
D. José Matías Hernández Sánchez
Vicegerente de Recursos Humanos y Organización de la UNED
Entrevistado por Emilio González. Área de Prevención de FREMAP

Lo que nos ha traído a realizar este encuentro con José Matías, Vicegerente de Recursos Humanos y Organización de la UNED, ha sido el desarrollo de una acción que estando recogida en el artículo 10 de su convenio colectivo (teletrabajo), era de muy difícil aplicación, como lo demuestra el hecho de que es la primera entidad que conocemos que lo hace en el ámbito público, con éxito. Y por la repercusión que este tipo de acciones tiene en la mejora de las condiciones de trabajo. ¿Cómo ha sido la experiencia, qué es lo que os motivó a ponerla en marcha?

Esta no es la primera experiencia en este ámbito pues ha habido otros intentos fallidos; concretamente en el Ministerio de Administraciones Públicas, hace años se intentó una experiencia piloto y fracaso estrepitosamente. Seguramente en la UNED, con la experiencia negativa que conocimos del Ministerio de Hacienda y de Administraciones Públicas, que es su nueva denominación, hemos intentado preparar un proyecto de trabajo a distancia en la UNED que intente huir de los riesgos que había visto incurrir en el programa del Ministerio, pues ahora mismo, lo que se entiende por administración del estado o sector público estatal, creo que salvo la UNED, solo existe trabajo a distancia implantado en RED.ES

Cuando llegué hace 8 años a la UNED, veía algunos contrasentidos. Te explico; si estamos hablando de la Universidad Nacional de Educación a Distancia, no parecía muy razonable, que su personal de administración y servicios, estuviera en un sistema de formación 100% presencial y no tuviera implantada alguna experiencia, si quiera experiencia piloto, de trabajo a distancia. Entendía que casi forma parte del ADN de esta Universidad el poder trabajar a distancia o el poder formar a distancia, como hacemos con nuestros más de 220.000 estudiantes, así que, cuando llegué me parecía que el teletrabajo, en su antigua denominación, podía ser bienvenido en la UNED, podría formar parte de su propio ADN y convertirse en una experiencia exitosa, y para eso partí de tres bases sustanciales, 3 objetivos:

El primero, fundamental, es buscar la satisfacción en el trabajo pues creo que es uno de los objetivos últimos de la PRL, es decir, que la gente pueda trabajar más a gusto, en un entorno más amable que su trabajo le satisfaga, yo creo que es el fin último de la PRL. El segundo objetivo es contribuir a la sostenibilidad en la medida que evitamos largos desplazamientos, pues todo el trabajo de la sede central está en Madrid capital y tenemos multitud de empleados que viven en las zonas periféricas y metropolitanas de Madrid e incluso en las provincias limítrofes y para ese tipo de personas una experiencia de este tipo tenía su sentido. En tercer y último lugar, directamente relacionado con la PRL, evitar los riesgos de accidente in itínere, porque, si nos damos cuenta, las cifras de siniestralidad de la UNED, donde sustancialmente se hace trabajo muy vinculado a la oficina y la pantalla de visualización de datos, los accidentes in itínere de las personas que se desplazan de esas zonas metropolitanas son la forma habitual de accidente en la empresa. Podemos decir que satisfacción en el trabajo, sostenibilidad e intentar evitar situaciones de riesgos de accidente in itínere, fueron los tres motivos principales de la implantación de teletrabajo.

 

Motivos a considerar, para hacer muchas actividades de este tipo. ¿Con qué problemáticas os habéis encontrado, si os habéis encontrado con alguna, y si es que no, cómo habéis procedido a desarrollar esta acción?

El principal problema es la falta de cultura para iniciar un tipo de trabajo que no pase por estar sujeto a una silla, a una mesa, a un ordenador, a una ubicación. El cambio de cultura de los empleados y, en general de la organización en su conjunto, fue el principal escollo.

No oculto que la implantación del teletrabajo se hizo quizás de una manera prematura sin la suficiente, “cocina interna”, como se dice, sin la suficiente reflexión, pero en el año 2010, con ocasión de la movilidad funcional y geográfica de nuestros servicios informáticos desde Madrid a las instalaciones que tenemos en Las Rozas, se presentó una posibilidad para intentar paliar los efectos de esos desplazamientos, lo que facilitó que nos pusiéramos de acuerdo al respecto tanto los representantes de la Universidad como los representantes sociales. Ese fue el momento probamente más crítico, porque había necesidad de implantar el teletrabajo para paliar los efectos de ese desplazamiento y reconozco que la implantación fue un poco apresurada y eso generó algunas disfunciones de carácter interno que tuvimos que ir corrigiendo sobre la marcha. De hecho, el primer reglamento de implantación de teletrabajo en la UNED, se modificó a los dos años, con algunas instrucciones de carácter operativo y en el año 2015, es decir, hace un año y pico, hemos redactado un nuevo reglamento que yo creo que recoge toda la singularidad y peculiaridad de todos los casos que hemos podido ver y tratar a lo largo de estos seis últimos años de implantación del teletrabajo.

La mayor dificultad la encontramos en su inicio, sobre todo porque no había ningún referente, o los que había, como he dicho antes, eran de fracaso y fiasco. Con algunas sombras y desconfianza por parte de la organización, se implantó.

 

– Entiendo que habéis hecho de la necesidad virtud.

En cierta medida sí, porque cuando trasladas a más de cincuenta trabajadores que históricamente están aquí ubicados en Madrid a las instalaciones de Las Rozas, se dan diferentes casos: las personas que a lo mejor el cambio les satisfacía en la medida en que vivían por ese entorno alrededor de la A-6; personas que estaban desplazándose desde Madrid a casi 20 Km y eso suponía un hándicap mayor, pues entre la implantación del teletrabajo y la facilitación de una ruta de empresa y demás medidas pues creo que conseguimos que ese primer enfado, lógico de los trabajadores de los que iban a ser trasladados, se pudiera mitigar.

 

Entonces José, nos puedes decir, ¿qué beneficios esperabais conseguir, además de los que ya me has dicho de mejoras de movilidad, medio ambientales y de gestión del trabajo…?

Entorno a esos tres ejes, tenemos una serie de objetivos que además están plasmados en el reglamento de trabajo a distancia y que te los enumero: primero, sería conciliar la vida laboral con la familiar a través de la flexibilidad que comporta la utilización del trabajo a distancia, sin que ello suponga una merma en términos cuantitativos y cualitativos del trabajo realizado, cosa que se ha logrado porque a tenor de los resultados, estamos observando que la productividad de las personas que hacen trabajo a distancia aumenta.

Queríamos potenciar también en términos de objetivos y no de tiempo de presencia en el centro de trabajo, el trabajo de las personas, el tema de presencialidad y el presentismo deben pasar a un segundo plano y un trabajo en el que se utilizan las tecnologías de la información y comunicación, específicamente en la UNED, por su modelo de universidad; por ello, parecía lógico que éste fuera el segundo objetivo.

El tercero podría a ser el aumentar la motivación y el compromiso y el nivel de dedicación en sentido institucional de los trabajadores de la organización, en la medida en que se ponía en valor una posibilidad que en otros sitios no había fraguado, pero que en la UNED esta vocación tiene visos de asentarse; también las cifras ahí están: disminuir el absentismo laboral pues, lógicamente, cuando uno está en su domicilio y tiene que trasladarse al centro de trabajo y no tiene un estado de salud en condiciones o tiene un resfriado o tiene alguna pequeña molestia pues el hecho de no tener que salir de su entorno familiar y social más inmediato, comporta un beneficio mayor.

Finalmente quería poner de manifiesto que también intentamos no ya la conciliación, en sentido conceptual; más concretamente, facilitarle la vida a las personas que tienen algún grado de discapacidad, que tienen alguna carga familiar, que tienen problemas de movilidad porque viven a muchos kilómetros, o personas que tengan algún otro problema que les impida conciliar adecuadamente su vida personal, familiar y profesional; esos serían los objetivos específicos de los programas de los trabajadores que se han sumado al sistema de teletrabajo.

 

José, los objetivos específicos comentados ¿podríamos englobarlos según lo entendemos, en un objetivo general, que podría ser el de mejorar la calidad de vida de las personas en el trabajo?

Totalmente; si el fin último de la PRL es que el trabajo no te enferme, no te dañe y con los nuevos tiempos que corren, estamos hablando de una visión más integral de la PRL en la que se establecen “niveles de satisfacción de los empleados”, una organización y más una organización de carácter público como es la UNED, tiene la obligación moral de que sus trabajadores puedan hacer la prestación laboral en las mejores condiciones posibles y ahí podría hablarse conceptualmente de un alto grado de satisfacción en el trabajo, pues precisamente ese es el fin último del teletrabajo.

 

Dicho esto y desde la perspectiva de trabajadores, vamos a intentar pensar ahora en ellos, en los trabajadores, ¿cómo han recibido los trabajadores esta modificación de sus condiciones de trabajo?, ¿cómo se le comunica a los trabajadores esta nueva situación social-laboral para que lo puedan asimilar de la forma correcta y que esto no sea un motivo de incertidumbre que pueda generar daño a esa persona?

Está previsto en la teoría de las organizaciones y en la praxis habitual de gestión del capital humano está escrito, no sin razón, que es necesario que haya un vínculo entre el trabajador y su empresa, un vínculo permanente que podría perderse en el caso de que existiera una desconexión absoluta que comportaría en su caso, el trabajo a distancia permanentemente sin la presencialidad.

Es algo estudiado y tasado por lo que los programas de trabajo a distancia en la UNED exigen que como máximo el 60% del trabajo sea del modo de trabajo a distancia y el 40% restante de modo presencial; de esta manera evitamos esa desconexión que puede ser nociva, no solo porque el trabajador deja de tener contacto con algo con lo que habitualmente estaba acostumbrado a un entorno físico determinado, sino porque pierden contacto con los compañeros y esa capacidad de socialización que existe en otros lugares, también en el entorno laboral pues se perderían. Si a esto le unimos que una parte sustancial de los teletrabajadores pueden utilizar la videoconferencia a través del Skype, el teléfono, el correo electrónico… en la materialización de su trabajo a distancia, digamos que ese sentido de pertenencia y de relación con la empresa, en este caso con la institución, con la UNED, no se pierde, así que podemos decir que es algo que tenemos garantizado.

Hay algunas personas que han decidido, junto con sus supervisores, no llegar al máximo de tiempo, hay quien dispone del 40% de trabajo a distancia y hay quien tiene el 20%; excepcionalmente desde la Gerencia estamos viendo programas de teletrabajo en que ese porcentaje del 60% pueda ampliarse, si bien estamos hablando de casos extremos, excepcionales, que hay que tratar y en los que se pueden dar unas circunstancias del tipo de: un trabajador que tenga una persona mayor a su cargo y que de repente está en fase terminal de una enfermedad, y necesita estar con un ojo en el hospital permanentemente y otro en su casa en el entorno familiar… son casos de carácter excepcional, tasados en el tiempo y acotados en los que el porcentaje del 60% se puede incrementar; de hecho acabamos de recibir una petición de hace dos semanas y esa persona ya tiene el tiempo máximo de teletrabajo permitido para que pueda atender sus circunstancias familiares especialmente graves.

 

¿Perciben como una mejora los trabajadores está modificación?

Efectivamente; en los tres primeros años de implantación, donde ya he referido antes que había algunas disfunciones, precisamente porque la mecánica de este tipo de decisiones aporta cambios en la organización bastante fuertes, hemos hecho un seguimiento del nivel de satisfacción de los teletrabajadores y sus supervisores; los niveles de satisfacción en las tres primeras encuestas que se hicieron eran absolutamente abrumadores, es decir todo el mundo refería lo que hemos dicho que tiene de benigno este tipo de organización del trabajo: primero, satisfacción absoluta, segundo mayor facilidad para conciliación y tercero, mayor productividad y, bueno, lo que se pedía era que el programa de teletrabajo permaneciera en el tiempo y se fuera prorrogando año a año.

No oculto que esos primeros años de las disfunciones lo que hacíamos desde la Gerencia de la UNED era prorrogar a finales de año por un año más todos los programas de los trabajos a distancia, para lanzar un mensaje a la organización en su conjunto de que esto va en serio. Necesitamos perfeccionarlo partiendo de la base de que no es un derecho adquirido de por vida, sino que es un plus que favorece al trabajador y favorece a la institución.

 

Las actividades preventivas que tienen que ver más con la parte psicosocial, suelen dar un muy buen resultado cuando se llevan a cabo con un carácter voluntario, ¿cuál ha sido vuestra opción, la voluntariedad, o la obligación, esta es una decisión, una posición que atañe a la gestión de la empresa, esa opción, ha potenciado el cambio de alguna manera?

En nuestro caso, optamos porque tuviera un carácter absolutamente voluntario. Es un hecho que la proliferación de peticiones es cada vez mayor de manera progresiva, según los datos que manejamos. Entre 2010 y 2017 hemos ido aumentando el número de teletrabajadores: empezamos con 30 en el 2010, 30 en 2011, en 2012-2013 se estancó el número alrededor de 60, en el 2014-2015 se produjo una leve subida hacia los 86 y entre el 2016-2017 ha aumentado igualmente, de forma que ahora tenemos casi un centenar de trabajadores a distancia (en total 94).

Como es con criterio de voluntariedad y previendo una afluencia masiva, teniendo en cuenta que las tecnologías de la información y la comunicación forman parte del día a día del personal de la UNED, pues hemos puesto una serie de cautelas: hay determinados contenidos del puesto de trabajo que no se pueden trabajar a distancia y los hemos estado incluso tasando, hemos tenido en cuenta el requerimiento o no de presencia continuada en el centro de trabajo; se han excluido algunos puestos de trabajo, por ejemplo, las oficinas de registro atención e información a los ciudadanos en general, estudiantes en particular pues parece lógico que, donde se realicen funciones que lleven necesariamente aparejados servicios de carácter presencial, así como los de supervisión y dirección (estos afectan a jefes de servicio, los jefes de departamentos, los vicegerentes etc.) no se puede realizar un trabajo a distancia. Esos puestos los catalogamos como no susceptibles de la implantación del teletrabajo.

 

¿Esta forma de trabajar, a distancia, implica una modificación en la forma de ejercer el liderazgo ese mando intermedio respecto al personal que tiene a su cargo?

No, pero no es menos cierto que cuando uno tiene responsabilidades y tiene una estructura debajo, si tuviera que estar trabajando a distancia, sería prácticamente imposible contactar salvo vía teléfono, correo, etc… Para determinadas reuniones de trabajo, necesitas tener presencialidad e interacción con la gente, captar las sensaciones y la interlocución con tus responsables se hace absolutamente imprescindible. Sin ir más lejos, esto me ocurre a mí mismo pues como Vicegerente soy el supervisor de 6 personas que están en teletrabajo, pero ninguno de ellos tiene el perfil de jefe de servicio, jefe de departamento, etc. Los jefes de servicio que tienen a una pluralidad de personas a su cargo, necesitan tener reuniones periódicas de trabajo, donde la interlocución con carácter presencial es infinitamente más rápida e inmediata que la interlocución a distancia.

Los mandos intermedios tienen un rol que a veces está oculto en las organizaciones, pero que es absolutamente apreciable; nosotros nos fijamos más en los contenidos de los puestos de trabajo, lo que no excluye a los mandos intermedios aunque ya he dicho que si excluía los mandos superiores del nivel de jefe de servicio para arriba.

 

Nos puedes comentar, ¿qué resultados habéis obtenido en materia de prevención, materia de seguridad si está acción ha supuesto una mejora real en cuanto a las bajas que sufre los trabajadores que sufren o han sufrido respecto a años anteriores?

El apartado de PRL lo tenemos recogido en el propio Reglamento porque no podía ser menos y además el estatuto de los trabajadores así lo refiere a efectos de la PRL; que el trabajo sea a distancia o sea presencial, no influye en el nivel de cumplimiento con los requisitos que señala la ley 31/95 de PRL de forma que lo que hacemos con carácter general cuando alguien decide acogerse al programa de trabajo a distancia, antes del inicio del teletrabajo, recibe un curso impartido por la unidad de PRL. Este dura una semana y se abordan distintos aspectos, sustancialmente el manejo de pantallas de visualización de datos porque para el personal de administración de servicios de la UNED es imprescindible el ordenador personal y además hace hincapié en las ventajas y desventajas del trabajo a distancia, naturalmente. Para evaluar los riesgos laborales de los trabajadores a distancia nosotros tenemos un doble sistema: o los trabajadores firman por escrito que desean que la unidad de PRL vaya a su propio domicilio a evaluar los riesgos de su entorno laboral más inmediato que sería sustancialmente los RD 486 y 488 de lugares de trabajo y de pantallas; o, por el contrario, les pasamos un cuestionario de autoevaluación que después de haber recibido el curso de una semana tienen que conformar. Solo en ese momento empieza el trabajo a distancia, por lo tanto el curso sobre PRL en el  trabajo a distancia es imprescindible.

A partir de ahí, desde el punto de vista de la prevención, los índices de siniestralidad arrojan una linealidad a lo largo de los últimos años pero sí que podemos extraer una conclusión clara a tenor de los cuestionarios que han rellenado los teletrabajadores de que la calidad del trabajo, la calidad de la prestación laboral de los trabajadores ha aumentado, es decir la opinión generalizada del casi centenar de trabajadores, es que tienen una percepción con respecto a su trabajo infinitamente mejor de la que tenían cuando tenían el trabajo presencial y, por lo tanto, se puede hablar en términos globales de absoluta satisfacción en el trabajo de los trabajadores a distancia.

 

¿Se puede decir que han mejorado las condiciones de trabajo de los trabajadores de la UNED?

Sin duda; no solo porque así lo percibimos en la interlocución que hacemos con los propios trabajadores a distancia de los que soy supervisor, sino a tenor de la cantidad de cuestionarios y las distintas referencias que tenemos de las encuestas que hemos realizado entre ellos.

 

Solo nos queda decirte que felicidades, te agradecemos que hayas compartido esta buena práctica con nosotros, que nos des la oportunidad de presentársela a la sociedad, y desearte el máximo éxito y nuestro apoyo en lo que consideres.

Yo os agradezco este espacio donde ponemos en valor una práctica que ha puesto en marcha la UNED con grandes ventajas para sus empleados. En el entorno actual, cabe señalar que la conciliación no solo se logra reduciendo la presencialidad, sino que se puede actuar en origen, planteando la gestión del trabajo a distancia porque se evita la presencialidad y se configura un entorno laboral del trabajador que percibe como ampliamente satisfactorio.

Muchas gracias a vosotros.

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